نویسنده: بهمن حاجی پور

چکیده
روش ارزیابی متوازن بر اساس اصولی، می‌تواند برای خلق یک سازمان استراتژی محور مورد استفاده قرار گیرد. این اصول عبارتند از ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی، همسو کردن سازمان جهت تحقق استراتژی، استراتژی را کار هر روز هرکس سازید، تبدیل استراتژی به یک فرآیند مستمر و بسیج سازمان برای تحول از طریق مدیر ارشد. سازمان‌های زیادی در جهان با به کارگیری اصول مذکور توانسته‌اند عملکرد خود را بهبود دهند. این مقاله نحوه به کارگیری این اصول را در مؤسسات وقفی مورد بحث قرار می‌دهد.

An Strategic Based Approach for Value Creation Development in Endowment Organizations
Bahman Hajipour
ABSTRACT
The balanced scorecard (BSC) is a comprehensive measurement and strategic management system، including both financial and nonfinancial measures، designed to keep track of an organization’s key success factors.Kaplan and Norton believed that for implementation of the balanced scorecard as a strategic management systems ،organization need to consider five principle such: translate the strategy to operational terms، align the organization to strategy، make strategy everyone’s everyday job، make strategy a continual process and mobilize change through executive leadership. Based on this principles، many organization in the world development theirs performance .this article proposed a way for endowment organization to implementation of the balanced scorecard for value creation and improvement performance.
KEY WORD
BALANCED SCORECARD، STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM، VALUE CREATION، ENDOWMENT ORGANIZATION

مقدمه
مقوله وقف به عنوان یک سنت قدیمی و مهم در بین اقوام، ادیان و ملل مختلف به دلیل حس نوع دوستی و عشق و علاقه به یکدیگر به صورت فطری وجود وجود داشته و همواره افرادی حاضر شده‌اند بخشی از ثروت و دارایی خود را جهت بهره‌مندی عمومی و اختصاصی گروهی از آحاد جامعه اختصاص دهند. مردم مسلمان کشور ایران نیز با تکیه بر فرهنگ اسلامی و به منظور تقرب الهی نسبت به وقف، توجه ویژه‌ای از خود نشان داده‌اند)شهابی ؛1349)
وقف به عنوان یک سنت مهم می‌تواند نقش مهمی را در بهبود و توسعه رفاه اجتماعی موجب شود. به عنوان نمونه بر اساس گزارش مسولین سازمان اوقاف در حوزه بهداشت و درمان در ایران حدود500 درمانگاه و بیمارستان موقوفه در کشور وجود دارد که تقریباً 9% مجموع بیمارستان‌های کشور را تشکیل می‌دهد. این پدیده در حوزه‌های آموزشی،کشاورزی، خدمات اجتماعی و از این قبیل اگر بیشتر از نسبت بهداشت و درمان نباشند،کمتر از آن نیستند.
با در نظر گرفتن حجم گسترده موقوفات اهمیت آنها در اقتصاد و نقشی که می‌توانند در توسعه کشور ایفا نمایند موقوفات در واقع سرمایه بسیار بزرگی در کشورمان در اختیار نظام اسلامی قرار داده است که اگر نگاه مدیریتی مطلوبی به آن وجود داشته باشد می‌تواند نقش موثری را در رفع بسیاری از چالش‌های اقتصادی موجود در جامعه داشته باشد.
در ایران سازمان اوقاف و امور خیریه متولی موقوفات است. اهداف کلی سازمان اوقاف و امور خیریه در سطح کلان عبارت از احیاء، حفظ و اداره موقوفات و سایر موارد اختصاص یافته به امور خیریه و عام المنفعه، اداره و نظارت بر اماکن مذهبی، مساجد و بقاع متبرکه، نشر و گسترش معارف اسلامی و فرهنگ نیکوکاری و وقف و انطباق تصمیمات متخذه بر موازین قانونی و شرعی می‌باشد که این مهم در چارچوب وظایف اساسی تعیین شده سازمان و به وسیله واحد‌های ستادی و اجرایی انجام می‌پذیرد. با ذکر این مقدمات سوال این تحقیق آن است که سازمان اوقاف و امور خیریه با چه سیستم مدیریتی می‌تواند حداکثر بهره مندی جامعه را از موقوفات میسر نماید؟
یکی از ملاک های تعیین اعتبار نظریه های مطرح در علوم؛ قابلیت آنها در تبیین پدیده مورد مطالعه در شرایط و زمینه های مختلف است . این موضوع در خصوص نظریه سازمان و مدیریت نیز صادق است. اگر چه نظریه پردازان ارزیابی متوازن مبنای نظریه خود را رفتار سازمان های انتفاعی قرار داده اند لکن در طول 15 سال گذشته عمده تلاش آنها نشان دادن این موضوع بوده است که اصول ارزیابی متوازن اصولی عام بوده که برای ایجاد سازمان استراتژی محور در همه بخش ها اعم از دولتی، بازرگانی؛ درمانی، فنی، خدماتی و غیر آن کاربرد دارد.در کتاب سازمان استراتژی محور کاپلان و نورتن مثال های زیادی وجود دارد که تلاش دارد کاربرد نظریه سازمان استراتژی محور را در حوزه های گوناگون نشان دهد.در واقع مقبولیت نظریه کاپلان و نورتن و رواج آن در ادبیات سازمان و مدیریت ناشی از توانائی به کارگیری آن در سازمان های مختلف بوده است.
نکته مهمی که در استفاده از مدل BSC در موقوفات مورد توجه بوده است، نه تغییر در ارکان مدل (که فرض کرده ایم مدل مذکور به شهادت مقالات و کتب متعدد، چون در سازمان های حوزه های گوناگون و در مناطق مختلفی از جهان موجب ارتقا ارزش آفرینی شده است از مقبولیت کافی برخوردار است) ، بلکه توجه به نحوه اجرائی کردن اصول مورد نظر از قبیل ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی همسو کردن سازمان جهت تحقق استراتژی استراتژی را کار هر روز هرکس سازید تبدیل استراتژی به یک فرآیند مستمر بسیج سازمان برای تحول از طریق مدیر ارشد در سازمان های وقفی بوده است. آنچه که در به کار گیری مدل در سازمان های گوناگون مهم است ساز وکار عملیاتی کردن آن است .البته این سازو کارها در سازمان ها متفاوت است . ما در این مقاله در صدد پیشنهاد شیوه هایی بوده ایم که بر آن اساس بتوان اصول سازمان استراتژی محور را در موسسات وقفی به کار گرفت و از این طریق موجبات ارتقا ارزش آفرینی در این موسسات را فراهم نمود .

سیستم‌های مدیریت سازمان‌ها
مطالعه سیر تکوین نظام‌های مدیریت چهار نظام مدیریتی عمده در عرصه اداره سازمانها را نشان می‌دهد. (انسف ؛ 1986) هر کدام از این سیستم‌ها برای سطح تلاطم محطی معینی مناسب است. عمده ترین مبنا برای گزینش یک نظام مدیریتی قابلیت آن در حفظ بقای سازمان از یک سو و ایجاد ارزش برای ذینفعان سازمان از سوی دیگر است. در عصر متلاطم و پیچیده امروزی نظام مدیریت استراتژیک، نظام کارآمد سازمانها محسوب می‌شود. اگر چه در گذشته به علت امکان تسری گذشته به آینده، برنامه‌ریزی بلند مدت، فرآیندی کارآمد و اثر بخش در تضمین موفقیت سازمان‌ها به شمار می‌آمد، لکن امروزه به واسطه تلاطم محیطی و ابهام ناشی از تغییرات پی در پی، چنین رویکردهایی کارآمدی خود را از دست داده‌اند. رویکرد مناسب در اداره سازمانهای امروزی رویکرد مدیریت استراتژیک است. در تئوری مدیریت استراتژیک این باور وجود دارد که جهان به شدت در حال تغییر کنونی، هدایت و راهبری سازمان‌ها به سوی پیشرفت و تعالی بدون آگاهی به فضای حاکم بر سازمانها (شایستگی‌های محوری و مزیت‌های رقابتی) و همچنین محیط صنعت مربوطه (فرصتها و تهدیدها) میسر نیست. سازمانها برای حضور مؤثر در محیط نیازمند استراتژی مناسب هستند.
استراتژی سازمان نحوه مواجهه سازمان با محیط را با توجه به فرصت‌ها و تهدیدات محیطی و نقاط قوت و ضعف درونی به گونه‌ای رقم می‌زند که سازمان بتواند از آن طریق در جهت کسب اهداف کلیدی و تحقق مأموریت مربوط اقدام کند. در این مقاله بر آنیم رویکردی استراتژیک به منابع وقفی با استفاده از مدل روش ارزیابی متوازن BSC را در موقوفات مورد بررسی قرار دهیم.
در خصوص دلیل انتخاب مدل ارزیابی متوازن توجه به این نکته ضروری است که هر چند مبنای نظریه پردازان ،سازمان های انتفاعی بوده است ؛لکن در طول چند سال پس از معرفی مدل؛ عمده تلاش بر نشان دادن عام بودن اصول ارزیابی متوازن متمرکز بوده واز تحقیقات صورت گرفته این نتیجه بدست آمده است که اصولی که برای ایجاد سازمان استراتژی محور مطرح شده در همه بخش ها اعم از دولتی، بازرگانی؛ درمانی، فنی، خدماتی و غیر آن کاربرد دارد. این موضوع علاوه بر شواهد مطرح در کتاب سازمان استراتژی محور کاپلان و نورتن از طریق مقالات متعددی که در کشورها و سازمان های گوناگون توسط سایر محققان صورت گرفته نشان داده شده است مثال های زیادی وجود دارد که کاربرد نظریه سازمان استراتژی محور را در حوزه های گوناگون نشان می دهد.در واقع مقبولیت نظریه کاپلان و نورتن و رواج آن در ادبیات سازمان و مدیریت ناشی از توانائی به کارگیری آن در سازمان های مختلف بوده است.
بنا براین با پذیرش اعتباراصول ارزیابی متوازن در این تحقیق،شرط استفاده از مدل BSC در موقوفات ، نه تغییر در ارکان مدل (که با استناد به مقالات متعدد، در سازمان های حوزه های گوناگون و در مناطق مختلفی از جهان موجب ارتقا ارزش آفرینی شده و لذا از مقبولیت کافی برخوردار است) ، بلکه توجه به نحوه اجرائی کردن اصول مورد نظر مدل در سازمان های وقفی بوده است.آنچه که در این مقاله مورد نظر است ساز وکار عملیاتی کردن مدل در موقوفات است. ما در این مقاله در صدد پیشنهاد شیوه هایی بوده ایم که بر آن اساس بتوان اصول سازمان استراتژی محور را در موسسات وقفی به کار گرفت و از این طریق موجبات ارتقا ارزش آفرینی در این موسسات را فراهم نمود .

مروری بر مفاهیم و مدل ارزیابی متوازن
در اوائل دهه 1990، رابرت کاپلان استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد باتفاق دیوید نورتون که در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی وابسته به مؤسسه مشاوره‌ای KPMG بود، طرحی تحقیقاتی ر ا به منظور بررسی علل توفیق دوازده شرکت برتر آمریکایی و مطالعه روش‌های ارزیابی عملکرد در این شرکت‌ها آغاز کردند.
حاصل این تحقیق در مقاله‌ای تحت عنوان شاخص‌هایی که محرکه‌های عملکرداند (1)، در ژانویه 1992 در نشریه بازرگانی هاروارد (2)منتشر شد. در این مقاله اشاره شده بود که شرکت‌های موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به شاخص‌های مالی متکی نیستند بلکه عملکرد خود را از سه منظر دیگر یعنی مشتری، فرایندهای داخلی، و یادگیری و رشد نیز مورد ارزیابی قرار می‌دهند. به این ترتیب کاپلان و نورتون اعلام کردند که برای انجام یک ارزیابی کامل از عملکرد سازمان می‌بایست این عملکرد را از چهار زاویه دید یا از چهار منظر منظر مالی ،منظر مشتری،منظر فراینهای داخلی،منظر یادگیری و رشد مورد ارزیابی قرار گیرد.
یافته‌های کاپلان و نورتون موید این واقعیت بود که شرکت‌های موفق، در هریک از این چهار منظر، اهداف خود را تعیین و برای ارزیابی توفیق در این اهداف در هر منظر، شاخص‌هایی انتخاب کرده و اهداف کمی هریک از این شاخص‌ها را برای دوره‌های ارزیابی موردنظر، تعیین می‌کنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف را برنامه‌ریزی و به مورد اجرا می‌گذارد.
کاپلان و نورتون متوجه شدند که بین اهداف و شاخص‌های این چهار منظر نوعی رابطه علت و معلول وجود دارد که آنها را به یکدیگر ارتباط می‌دهد. برای کسب دستاوردهای مالی (در منظر مالی) می‌بایست برای مشتریان خود ارزش‌آفرینی کنیم (در منظر مشتری) و اینکار عملی نخواهد بود مگر اینکه در فرایندهای عملیاتی خود برتری یابیم و آنها را با خواسته‌های مشتریانمان منطبق سازیم (منظر فرایندهای داخلی) و کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرایندهای ارزش‌آفرین، امکان‌پذیر نیست مگر اینکه فضای کاری مناسب را برای کارکنان ایجاد ونوآوری و خلاقیت و یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم (منظر یادگیری و رشد). این روش ارزیابی عملکرد را Balanced Scorecard ( روش ارزیابی متوازن) نامیدند.

ارزیابی متوازن ابزاری جهت تحقق استراتژی
آنچه که امروز در مورد روش ارزیابی متوازن مطرح می‌شود با مفهوم اولیه آن به طور قابل ملاحظه‌ای متفاوت است. کاپلان و نورتون پس از بررسی‌های عمیق در مفهوم BSC تجدید‌نظر کرده و آنرا بهبود دادند.( کاپلان و نورتون؛ 1996).بر اساس آخرین یافته‌های این محققین، ارزیابی متوازن از یک ابزار اندازه‌گیری عملکرد صرف به یک سیستم مدیریت استرات‍ژیک، توسعه یافته که می‌تواند موفقیت سازمان را تضمین کند( کاپلان و نورتون 2000).پس از مطالعات و مشاوره‌های متعدد کاپلان و نورتون به این باور رسیدند که روش ارزیابی متوازن می‌تواند فراتر از یک سیستم ارزیابی عمل کرده و به عنوان مبنائی برای اجرای مؤثر استراتژی در سازمان‌ها مورد استفاده قرار گیرد. آنان دریافتند که بر اساس اصولی، می‌توان با استفاده از BSC یک سازمان استراتژی محور خلق کرد. این اصول عبارتند از:

ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی
جهت تحقق این امر باید نقشه استراتژی را طراحی کرد. این نقشه یک ساختار و منطقی جامع برای تشریح استراتژی می‌باشد و به صورت علی و معلولی بیان می‌شود. نتایج علی و معلولی در این نقشه بیانگر چگونگی تبدیل دارائیهای نامشهود به نتایج ملموس می‌باشد. در ادامه، نقشه استراتژی را بیشتر توضیح خواهیم داد. بعد از تهیه نقشه استراتژی باید شاخص‌های ارزیابی متوازن را طبق آن استخراج کرد و طبق آنها ارزیابی کرد.

همسو کردن سازمان جهت تحقق استراتژی
مدیران سازمانها باید ساختار گزارش‌گیری رسمی را با مضامین و اولویتهای استراتژی جایگزین کنند. با این کار اهداف استراتژی هر واحد و مرکزی تبیین می‌گردد و همچنین پیامها و اولویتهای هماهنگ و یکپارچه در تمام سطح سازمان منتشر می‌گردد.

استراتژی را کار هر روز هر کس سازید
جهت تحقق این امر باید بین کارکنان آگاهی استراتژیک ایجاد شود و تمامی افراد از چشم‌انداز و راههای تحقق آن و نقش خودشان در این فرآیند آگاه باشند. از طرف دیگر باید معیارهای ارزیابی متوازن فردی مبتنی بر تحقق اهداف استراتژیک باشد و پرداخت‌ها و پاداش‌ها نیز مبتنی بر این سیستم باشد.

تبدیل استراتژی به یک فرآیند مستمر
باید محور بحث‌ها در جلسات هیئات مدیره و مدیران ارشد مأمویت و استراتژیها باشد. در تصمیم‌گیریها استراتژی سازمان به عنوان یک چارچوب باشد. فرآیند بودجه‌ریزی سازمانها مبتنی بر استراتژیها باشد.

بسیج سازمان برای تحول از طریق مدیر ارشد
یک برنامه موفق ارزیابی متوازن با این شناخت آغاز می‌شود که این برنامه صرفاً یک پروژه ارزیابی نیست بلکه یک پروژه برای «تحول» است. در اصل تأکید و تمرکز بر «بسیج و به حرکت درآوردن »(3)و ایجاد یک «جهش آنی »(4)است تا فرآیند راه‌اندازی می‌‌شود. وقتی سازمان بسیج شد توجه و تمرکز به حاکمیت منتقل می‌شود و یک سیستم جدید مدیریت شکل می‌گیرد که استراتژی محور بوده و ارزشهای فرهنگی و ساختارهای جدیدی را درون یک سیستم جدید مدیریت نهادینه می‌کند.

رویکرد استراتژیک به موقوفات
مؤسسات زیادی در جهان با اعمال BSC به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک، توانسته‌اند توسعه چشمگیری در عملکرد خود ایجاد نمایند.(کاپلان و نورتون 2001) این مقاله اسقرارچنین سیستمی را در مؤسسات وقفی پیشنهاد می‌کند. بر اساس اصول مطرح شده برای سازمان استراتژی محور مواردی مانند تدوین چشم انداز و تدوین استراتژی (نقشه استراتژی سازمان)، همنوا کردن متغیرهای زمینه‌ای سازمان با استراتژی، توسعه ذهنیت مشترک اعضای سازمان در خصوص اهداف و استراتژی، و اجرای استراتژی در مؤسسات وقفی معرفی می‌گردد. گام‌های لازم برای اجرای اصول BSC در مؤسسات وقفی به شرح زیر است:

استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید
برای اجرای این اصل دو اقدام اساسی عبارتند از تدوین چشم انداز و تهیه نقشه استراتژی. نحوه انجام این مرحله به قرار زیر است:

تدوین چشم انداز موقوفات
بیانیه مأموریت دارای ویژگی‌هایی است که اجماعی کلی در مورد اهداف سازمان ایجاد می کند، مبنائی برای تخصیص منابع سازمانی ارائه می‌کند، ارزشهای محوری در سازمان را نمایان می سازد و مبنائی برای ارزیابی سمت و سوی کلی فعالیتهای سازمانی بدست می‌دهد. رسالت شرکت فعالیتهای اجرائی آینده را راهنمائی می‌کند. بنابراین رسالت شرکت به عنوان مقصود بنیادی منحصر به فردی که موسسه را از سایر موُسسات مشابه متمایز می سازد و دامنه عملیات آن را بر حسب محصول و بازار تعیین می کند تعریف میشود.
برای تدوین چشم‌انداز موقوفات اساساً باید به این نکته توجه داشت که آرمان و مطلوب شخص وقف کننده در خصوص عین موقوفه چیست؟ علی القاعده هیچ شخصی مایل نیست سرمایه‌ای را وقف کند و شاهد بی‌فایده ماندن آن باشد. با این مقدمات می‌توان این نتیجه منطقی را گرفت که چشم‌انداز سازمان اوقاف متصور عبارتست از ارتقاء موقوفات به عالی‌ترین سطح عملکرد در جامعه. بدیهی است که چنین جایگاهی در یک زمینه ارزشی و فرهنگی ناظر بر وضعیت این موسسات باید شکل بگیرد. به طور کلی از اقدامات زیر برای تدوین چشم‌انداز می‌توان استفاده نمود:

فرآیند تدوین چشم‌انداز
1-شناسایی ذینفعان
2-اولویت‌بندی ذینفعان
3-شناخت خواسته‌های ذینفعان
4-ایجاد همگرایی
5-تدوین چشم‌انداز واحد

تدوین نقشه استراتژی سازمان
استراتژی اصولاً مقوله انتخاب است.جوهره استراتژی عبارتست از گزینش اجرای متفاوت فعالیت‌ها نسبت به رقبا، به طوری که موجب ارزش آفرینی منحصر به فرد گردد. پورتر در تعریف خود استراتژی را به عنوان فعالیت هایی توصیف می‌کند که یک سازمان انتخاب می‌کند تا در آنها برتری یابد( پورتر؛1996).
محققان، استراتژی سازمان را به گونه‌های مختلفی دسته‌بندی کرده‌اند ( اسنو و مایلز ، پورتر) . تریسی و ویرسما در مطالعه جامعی که روی رهبران صنایع انجام دادند سه استراتژی اصلی را که سازمان‌ها بر اساس آنها خود را متمایز می‌سازند به شرح زیر معرفی می‌کنند:
1-رهبری محصول :(5)بیانگر استراتژی شرکتی است که تلاش می‌کند تا محصولات و خدمات خود را در قلمروهای ناشناخته و آزمایش نشده پیش برد و جا بیاندازد. شرکتهای سونی و اینتل بر این نوع استراتژی تأکید می ورزند.
2-صمیمیت مشتری:(6)در این استراتژی شرکت با ایجاد یک رابطه صمیمی با مشتریان خود در صدد ایجاد اتحاد و منافع مشترک با مشتریان خود است.
3. برتری عملیاتی (7)براساس این رویکرد شرکت ترکیبی از کیفیت، قیمت و سهولت خرید را عرضه می‌کند به گونه‌ای که هیچ شرکت دیگری قادر به ارائه ان نیست (تریس و پریما؛ 1995).
اصولاً واحدهای دولتی و غیرانتفاعی در تعریف روشن استراتژی خود با مشکل مواجه هستند. در این سازمان‌ها مدارک و کتابچه‌هایی تحت عنوان استراتژی وجود دارد. که بعضاً دارای صفحات زیادی هستند. اغلب پس از ذکر چشم انداز و مأموریت سازمان، فهرستی از برنامه‌ها و دستورالعمل‌های اجرائی بدون وجود ارتباط منطقی بین نتایج و دستاورد آنها برای تحقق چشم انداز مطرح می‌شود.
برای رسیدن به درک روشنی از استراتژی، باید نقشه آنرا کشید. برای این منظور اول باید از بین استراتژی‌های مذکور مطابق با شرایط محیطی، قابلیت‌های سازمان و چشم انداز، یکی را برگزید. مؤسسات نمی‌توانند دو استراتژی را همزمان دنبال کنند. دوم، همانطور که مدیران ارشد سازمان‌های بازرگانی انجام می‌دهند، استراتژی‌ها را باید به مضامین (موضوعات) محوری متعدد تفکیک کرد. سپس معیارهای ارزیابی از چهار منظر مشتری، مالی، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری تدوین می‌شوند. در نهایت باید رابطه علت و معلولی بین مضامین و معیارها برقرار شود.
همانطوری که مشاهده می‌شود در این نقشه استراتژی، ماموریت در راس نقشه استراتژی قرار دارد و سایر منظرها و جنبه‌ها به صورت علی و معلولی نشانگر راه و روش رسیدن به هدف اصلی (ماموریت) را نشان می‌دهد. یعنی چهار جنبه مطرح در روش کارت امتیازی متوازن در راستای تحقق ماموریت اصلی سازمان قرار دارند. ارتباطات علت و معلولی در نقشه استراتژی، مسیری را شرح می‌دهد که در آن هر گونه بهبود در توانمندی‌های دارایی های نامشهود، به نتایج و دستاوردهای مشهود و ملموس مشتری و مالی ترجمه می شود.
به طور خلاصه در این بخش پس از آن که سازمان براساس چشم‌انداز تفسیر محیط و قابلیت‌های سازمان، استراتژی مناسب را برگزید، باید آن را در قالب مضامین استراتژیک تعریف کند. این مضامین در قالب مجموعه‌ای از اهداف و سنجه ها در چهار منظر و به صورت روابط علت و معلولی مطرح می‌شوند.

همنوا کردن متغیرهای زمینه‌ای سازمان با استراتژی
به طور کلی مشخص کردن استراتژی، به عنوان جنبه‌ای با اهمیت از فعالیت مدیریت ارشد محسوب می‌شود، با این حال، تعیین استراتژی مشخص، برای رسیدن به اهداف رقابتی و اطمینان از عملکرد سازمانی مطلوب، کفایت نمی‌کند. لازمه اجرای موفق استراتژی انتخاب شده همنوایی بین متغیرهای زمینه‌ای با استراتژی سازمان است. اجرای هر استراتژی برگزیده دارای الزاماتی است که مهمترین آنها عبارتند از: ساختار، فرهنگ و رهبری. در سازمان استراتژی محور لازم است با محور قرار گرفتن استراتژی، عناصر مذکور براساس استراتژی برگزیده، طراحی شوند.
سه عنصر فرهنگ، ساختار و رهبری باید به طور همزمان با استراتژی سازمان سازگارشوند تا اجرای موفق استراتژی میسر گردد.
رابطه بین استراتژی و ساختار :از بین عوامل مختلفی که می‌توانند استراتژی رقابتی سازمان را حمایت کنند یک مورد بسیار مهم، ساختار سازمانی است.
در این زمینه موسسات وقفی باید عناصر اصلی ساختار از قبیل تمرکز، رسمیت و پیچیدگی را متناسب با استراتژی برگزیده تعیین کند به طوری که در استراتژی‌های مبتنی بر هزینه سه عنصر یاد شده در حد بالا و در استراتژی‌های تمایز عناصر مذکور در حد پایین تعیین می‌شوند.(پیترز1984)

فرهنگ و استراتژی
از نظر چارلز هندی چهار نوع فرهنگ سازمانی عبارتند از1- فرهنگ قدرت: سازمان از طریق یک نفر یا گروه کوچکی ماهیت می‌یابد این فرهنگ بویژه در سازمانهای نوبنیاد دیده می‌شود.2- فرهنگ نقش: مبتنی است بر کمیته‌ها، ساختار منطقی و تجزیه و تحلیل دقیق در این سازمان نیز گروه کوچکی تصمیم‌گیرنده هستند اما مبتنی بر رویه‌ها سیستمها و مقررات مثل ارتش،3- فرهنگ وظیفه‌ای: این سازمانها مبتنی بر پروژه‌ها یا وظایف شکل گرفته‌اند به این ترتیب که کارها در تیمهایی منعطف انجام می‌شود. قدرت در این سازمانها درون تیمهاست و فرهنگ این سازمانها آماده برای تغییر مثل دانشگاهها 4- فرهنگ شخصی: فرهنگ این سازمانها ناشی از تک‌تک افراد این سازمانهاست به علت ویژگی خاصی که افراد این سازمانها دارند براحتی قابل تغییر است.(هندی 1991)مدیریت سازمان‌های وقفی باید متناسب با استراتژی سازمان بر نوعی از فرهنگ‌های مذکور تاکید کند که حداکثر حمایت را از استراتژی برگزیده به عمل آورد.

سیستم‌های کنترل و استراتژی
انوع مختلفی از سیستم‌های کنترل وجود دارد که باید متناسب با نوع استراتژی سازمان مورد استفاده قرار گیرد. برخی از مهمترین این سیستم‌های کنترلی عبارتند از: کنترل بازار، کنترل اداری و کنترل قومی یا ارزشی.(اوچی؛1980) اقدام اساسی مدیریت موقوفات در این بخش تعیین سیستم کنترلی اقتضائی است.

استراتژی را کار هر روز هر کس سازید
مدیران و رهبران سازمان‌های وقفی مانند همه مدیران سازمان‌های دیگر به تنهایی نمی‌توانند استراتژی‌های سازمان را پیاده کنند. آنها نیازمند مشارکت فعالانه تک‌تک کارکنان خود هستند. مشارکت کارکنان زمانی حاصل می‌شود که همه کارکنان استراتژی را بفهمند و تلاش‌های خود را معطوف به آن کنند تا به موفقیت استراتژی کمک کنند.
بنابراین لازمه اجرای موفق استراتژی وجود ذهنیت مشترک اعضا در خصوص اهداف و استراتژی سازمان است. البته این ذهنیت و ایجاد آن پدیده‌ای پیچیده است. از گذشته یک پرسش سنتی مطرح در فلسفه این بوده که چگونه ممکن است بین افرادی که ذهن و ضمیرشان از هم مجزاست و با هم فاصله دارد ارتباط برقرار گردد. آیر(967). در چه شرایط و از چه طریق یک موضوع (مثلاً یک استراتژی، یک حالت یک واقعه ) معنای مشترکی برای افراد مختلف پیدا می‌کند. پاسخ‌هایی که به این سوال داده شده عبارتند از:

رویکرد روانشناسی
یک پاسخ ارائه شده برای این سوال در حوزه روانشناسی، تبیین موضوع از طریق مدل محرک- پاسخ است. طبق این دیدگاه مشترک شدن معنی در بین افراد از طریق فرآیند شرطی شدن(8)صورت می‌گیرد. هر گاه دو فرد به صورتی یکسان نسبت به یک محرک شرطی شوند، آن محرک برای آنها معنای یکسانی می‌یابد. این دیدگاه شناخت را موضوعی فردی قلمداد کرده به طوری که هر شخص مبتنی بر عقل و آموخته‌های خود به آن نائل می‌گردد.

رویکرد اجتماعی
اگر چه فرآیند شرطی کردن تا حدی به پیش‌بینی آنچه در ذهن افراد می‌گذرد کمک می‌کند ولی باید توجه داشت که فرآیند ارتباطات بسیار پیچیده‌تر از آن است که بتوان آنرا صرفاً با مدل محرک- پاسخ توضیح داد. برگر و لاکمن(9)در کتاب خود با عنوان «ساخت اجتماعی واقعیت» استدلال می‌کنند که شناخت امری ذهنی نیست بلکه پدیده‌ای اجتماعی است که از طریق واقعیات روزمره، بر همکنش‌های اجتماعی در زندگی روزمره و زبان شناسی در زندگی روزمره شکل می‌گیرد.(برگر و لاکمن1976) این مدل شناخت را یک «ذهنیت درون جهانی»(10)تلقی می‌کند که در یک فضای هم‌ذهنی (بین ال الاذهانی) شکل می‌گیرد. جائیکه در آن معانی بین اعضای جامعه مشترک شده و به یک فرد معین وابسته نیستند. در این دیدگاه گفتگو(11)هموزن وجود اهمیت می‌یابد، به طوریکه تنها در فضای مکالمه با دیگران است که فرد به شناخت می‌رسد.
هوسرل (12)(1931) در شکل افراطی بر این باور است که بدون انتقال به یک چشم‌انداز متفاوت از مفهوم فرد نمی‌توان جهان را شناخت. لاول(13)(1957) بر این باور است که درک روایت انفرادی تنها از طریق ساخت مجدد روایات بین فردی میسر است. به همین دلیل است که تنها از طریق تعامل با دیگران می‌توانیم به شخصیت خود پی ببریم. بعداً مریئو و پونتی(14) (1962)تلاش کردند تا از تفکیک من«I» و شما «YOU» فراتر رفته و بگویید که اینها دو جنبه از یک پدیده مشابه هستند. بر اساس این دیدگاه «خود» تنها از طریق یک ارتباط دائمی با دیگران قابل توضیح است.
در دیدگاه اجتماعی، جهان معنی خود را از من واحد اخذ نمی‌کند که تنها ناظر بر ویژگی‌های عقل باشد، بلکه از آگاهیهای متعددی کسب می‌کند که به مدد برخورد و تبادل آنها، جهان به مرتبه عینیت نائل می‌شود. جهانی که در آن همه در تمام آگاهی‌ها سهیم هستند. بنابراین قوام جهان، پدیدار ذهنی نیست، بلکه یک پدیدار میان ذهنی است لذا شناخت یک امر میان ذهنی است. اگر شناختی که یک نفر در ذهن خود دارد نتواند به دیگری منتقل کند، شناخت محسوب نمی‌شود.(لیگوریو و دیگران2005) در این دیدگاه برای تبیین چگونگی ایجاد مفهوم مشترک بین اعضای جامعه یک رویکرد جمعی مورد توجه قرار می‌گیرد. بر این اساس در قالب سه فرآیند فکری، اجتماعی و عاطفی ذهنیت مشترک بین اعضاء یک جامعه در مورد پدیده‌ها، وقایع و مفاهیم شکل می‌گیرد. این ذهنیت مشترک به صورت باور مشترک، رفتار مشترک و احساس تعلق می‌شود.(پلاسکوف2003)

استراتژی را به یک فرآیند مستمر تبدیل کنید
در اغلب سازمان‌ها تاکید و تلاش مدیران بر اقدامات روزمره و تاکتیک‌های عملیاتی است. این رویکرد فی نفسه ایرادی ندارد ولی تاکید بیش از حد بر آن موجب نزدیک بینی و عدم توجه به آینده و تحولات احتمالی است. مطالعات نشان می‌دهد که در اکثر سازمان‌ها جلسه‌ای وجود ندارد که در آن مدیران درباره استراتژی سازمان بحث کنند. تحقیقات نشان می‌دهد که 85 درصد تیم‌های مدیریت کمتر از یک ساعت در ماه را به استراتژی اختصاص می‌دهند. پیشنهاد کاپلان و نورتون این است که مدیران سازمان‌ها برای تبدیل شدن استراتژی به یک فرآیند مستمر باید سه اقدام به شرح زیر را انجام دهند:
1-فرآیند بودجه‌بندی را به استراتژی سازمان مرتبط کنیم.
2-تاکید بر تشکیل یک جلسه خاص به طور هفتگی، ماهانه و یا هر فاصله زمانی فقط برای سخن گفتن در مورد استراتژی
3-ایجاد فرآیندی برای یادگیری و سازگاری استراتژی
اعمال این اقدامات موجب می‌شود که در موسسات وقفی استراتژی به جای اینکه یک رویداد سالانه باشد به یک فرآیند مستمر تبدیل می‌شود.

تحول را از طریق رهبری مدیریت ارشد آغاز کنید
تبدیل شدن به سازمان استراتژی محور مستلزم پذیرش تحول در سازمان است. اساساً تحول در سازمان زمانی شکل واقعی به خود می‌گیرد که اراده مدیریت عالی سازمان بر آن قرار گیرد. در اغلب موارد تحول به وسیله یک عملکرد سازمانی ضعیف تحریک می‌شود. در سایر موارد مدیریت ارشد ممکن است از طریق چالش‌های آینده به ضرورت تحول پی ببرد. آنچه که مهم است آنست که مدیریت ارشد سازمان ضرورت تحول را بپذیرد و خود آغازگر تحول در سازمان باشد. مدیران ارشد سازمان اوقاف باید پرچمدار تحول شوند تا از این طریق بتوانند رسالت اصلی سازمان را عملیاتی کنند.

نتیجه گیری
سازمان‌های بسیاری در جهان توانسته‌اند از طریق استفاده از BSC و ایجاد سازمان استراتژی محور به رشد و توسعه قابل ملاحظه‌ای برسند. آنچه که در این مقاله مطرح شد نحوه به کارگیری این سیستم در سازمان اوقاف است. انتظار آنست که سازمان اوقاف با تاکید بر استفاده از سیستم مدیریت استراتژیک از طریق مدل BSC از طریق اعمال پنج اصل مطرح شده در موقوفات زمینه را برای توسعه ارزش آفرینی در این مؤسسات فراهم کند
توسعه ارزش آفرینی بر اساس اصل تویت مثبت نگرش سیستمی می تواند موجب توسعه فرهنگ وقف در جامعه گردد. زمانی که وقف کنندگان شاهد ارزش آفرینی موقوف باشند، رضایت مورد نظر حاصل شده و موجب توسعه وقف در جامعه خواهد شد. برای ایجاد یک سازمان استراتژی محور تلاش کرده و از این طریق به یک عملکرد موفق نائل گردد.

پی نوشت:

1- Measures That Drive Performance‌.
2- Harvard Business Review Harvard.
3- Mobilization.
4- Momentum.
5- Product leadership.
6- Customer ln.
7- Operational Exellence.
8- conditioning.
9- Berger and luckman.
10- interworld.
11- Dialoge.
12- Hodrel.
13- Lavelle.
14- Mereau and ponty
منبع: میراث جاویدان